CONTROL DE LECTURA. FIOR D ALIZA LORENZO MENDEZ
MAT.159338
GUIA DE PLASNIFICACION ESTRTEGICA.
La estrategia
consiste en la forma de organizar los recursos, tanto técnicos, materiales,
económicos, como humanos para lograr hacer realidad con mayor eficiencia los
objetivos del centro educativo.
consiste en la forma de organizar los recursos, tanto técnicos, materiales,
económicos, como humanos para lograr hacer realidad con mayor eficiencia los
objetivos del centro educativo.
La estrategia
puede darse acorto, mediano y largo plazo, según los planes que contengan
marcado en el logro de los objetivos.
puede darse acorto, mediano y largo plazo, según los planes que contengan
marcado en el logro de los objetivos.
La
planificación estratégica consiste en el proceso de reflexión que debe poseer
un centro educativo para establecer pasos a seguir.
planificación estratégica consiste en el proceso de reflexión que debe poseer
un centro educativo para establecer pasos a seguir.
Este proceso
debe desarrollar determinados pasos que generen la suficiente información para
que el centro pueda definir las estrategias óptimas.
debe desarrollar determinados pasos que generen la suficiente información para
que el centro pueda definir las estrategias óptimas.
Se orienta a
conseguir los mejores resultados en cuatro grandes áreas de influencia: sus
clientes, sus procesos, el aprendizaje, y el crecimiento organizado de las
personas y los resultados económicos del centro.
conseguir los mejores resultados en cuatro grandes áreas de influencia: sus
clientes, sus procesos, el aprendizaje, y el crecimiento organizado de las
personas y los resultados económicos del centro.
La cultura de una organización se define como el conjunto
de normas, actitudes, creencias, formas de pensar, reglas escritas o no, forma
de comportarse entre otras, compartidas y tácitamente aceptadas por todos los
miembros de la organización.
de normas, actitudes, creencias, formas de pensar, reglas escritas o no, forma
de comportarse entre otras, compartidas y tácitamente aceptadas por todos los
miembros de la organización.
La cultura une a la gente mediante estas ideas:
identifica la forma de ser de la organización, orienta de cómo deben hacerse
las cosas, define lo que está bien y lo que no, se manifiesta en la forma de
actuación antes los problemas, condiciona las respuestas ante los cambios y
requerimiento de orden exterior e interior.
identifica la forma de ser de la organización, orienta de cómo deben hacerse
las cosas, define lo que está bien y lo que no, se manifiesta en la forma de
actuación antes los problemas, condiciona las respuestas ante los cambios y
requerimiento de orden exterior e interior.
Los componentes básicos de la
cultura de una organización son la misión, visión, los valores, las políticas, entre otros símbolos
y costumbres.
cultura de una organización son la misión, visión, los valores, las políticas, entre otros símbolos
y costumbres.
La misión es la
razón de ser de una organización por lo que en ella no habrá cambios siempre
que esté bien elaborada.
razón de ser de una organización por lo que en ella no habrá cambios siempre
que esté bien elaborada.
Las técnicas
que facilitan al grupo de trabajo, obtienen información para seleccionar alternativas,
estrategias y líneas de acción DAFO. Es una herramienta que nos permite
analizar nuestras debilidades, fortalezas, y las amenazas u oportunidades de
desarrollo que tiene y a la vez establecer la situación real de nuestro centro.
que facilitan al grupo de trabajo, obtienen información para seleccionar alternativas,
estrategias y líneas de acción DAFO. Es una herramienta que nos permite
analizar nuestras debilidades, fortalezas, y las amenazas u oportunidades de
desarrollo que tiene y a la vez establecer la situación real de nuestro centro.
Esta también la
técnica CAME, a través de ella estudiaremos las situaciones obtenidas en el
BAFO. Además nos servirá para establecer posibles alternativas estratégicas y
desarrollo para nuestro centro educativo.
técnica CAME, a través de ella estudiaremos las situaciones obtenidas en el
BAFO. Además nos servirá para establecer posibles alternativas estratégicas y
desarrollo para nuestro centro educativo.
Otra de las
técnicas es la que trata de la definición de los factores críticos de éxito (FCE),
estos servirán de mecanismos de priorización y selección de líneas estratégicas.
Estos son de los pocos factores que un centro necesita para tener éxito.
técnicas es la que trata de la definición de los factores críticos de éxito (FCE),
estos servirán de mecanismos de priorización y selección de líneas estratégicas.
Estos son de los pocos factores que un centro necesita para tener éxito.
DAFO es una herramienta que se utiliza para comprender
la situación actual de un centro educativo. Por lo que adquiere el nombre de
sus iniciales: D- debilidades, A-amenazas, F-fortalezas, O-oportunidades.
la situación actual de un centro educativo. Por lo que adquiere el nombre de
sus iniciales: D- debilidades, A-amenazas, F-fortalezas, O-oportunidades.
El análisis
DAFO se centra en las variables controlables y no controlables; razón por la
cual la intersección de lo exterior y lo positivo una oportunidad, mientras que
las cuestiones externas negativas de nuestro centro es una amenaza.
DAFO se centra en las variables controlables y no controlables; razón por la
cual la intersección de lo exterior y lo positivo una oportunidad, mientras que
las cuestiones externas negativas de nuestro centro es una amenaza.
El análisis
externo tiene como objetivo fundamental identificar y proveer la evolución y
los cambios del entorno de las variables no controlables por el centro. Los
cambios y evolución que influyen en la tendencia del sector al que pertenecemos
y condicionan nuestra existencia. Esto se denomina según sus efectos:
externo tiene como objetivo fundamental identificar y proveer la evolución y
los cambios del entorno de las variables no controlables por el centro. Los
cambios y evolución que influyen en la tendencia del sector al que pertenecemos
y condicionan nuestra existencia. Esto se denomina según sus efectos:
-amenazas: situaciones
desfavorables actuales o futuras que provienen del entorno y pueden influir
negativamente en la permanencia del centro.
desfavorables actuales o futuras que provienen del entorno y pueden influir
negativamente en la permanencia del centro.
-oportunidades:
son factores positivos favorables, explotables, que deben descubrirse en el
entorno que actúa y que permiten obtener ventajas y deben ser aprovechadas para
el beneficio del centro.
son factores positivos favorables, explotables, que deben descubrirse en el
entorno que actúa y que permiten obtener ventajas y deben ser aprovechadas para
el beneficio del centro.
La visión es
una expresión concisa de la imagen que deseamos para nuestro centro en el
futuro. Sirve para marcar en el presente el rumbo que debemos seguir.
una expresión concisa de la imagen que deseamos para nuestro centro en el
futuro. Sirve para marcar en el presente el rumbo que debemos seguir.
Los valores son las ideas y principios
colectivos que guía las reflexiones y actuaciones del individuo.
colectivos que guía las reflexiones y actuaciones del individuo.
Constituye lo
que el personal del centro piensa que deben ser las cosas. Los mismos están
concretados en actitudes y comportamientos coherentes en todas las áreas de actividades
del centro, da lugar a una serie de principios que conforman la cultura del
mismo. Su significado es únicamente para las personas del centro.
que el personal del centro piensa que deben ser las cosas. Los mismos están
concretados en actitudes y comportamientos coherentes en todas las áreas de actividades
del centro, da lugar a una serie de principios que conforman la cultura del
mismo. Su significado es únicamente para las personas del centro.
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) o BALANCED SCORECARD (BSC)
Es una buena herramienta para definir, comunicar
y medir la evolución de la estrategia establecida.
y medir la evolución de la estrategia establecida.
Traduce la visión de una organización en
un amplio conjunto de medidas de actuación estratégica.
un amplio conjunto de medidas de actuación estratégica.
Combina indicadores de diversa tipología
(clientes, procesos, personas, económicos), logrando así un equilibrio entre el
desempeño a corto y largo plazo de la organización.
(clientes, procesos, personas, económicos), logrando así un equilibrio entre el
desempeño a corto y largo plazo de la organización.
El CMI es algo más que un sistema de
mediciones.
mediciones.
Es una herramienta que permite comunicar
y alinear a las organizaciones con sus nuevas estrategias.
y alinear a las organizaciones con sus nuevas estrategias.
Así pues, el CMI divide la definición y
la medición de la estrategia en cuatro perspectivas:
la medición de la estrategia en cuatro perspectivas:
-Cliente, -Procesos, -Aprendizaje y -crecimiento
(personas), -Económica.
(personas), -Económica.
“La
medición es el primer paso para el control y la mejora. Si no se puede medir
algo, no puede entenderse. Si no se entiende, no se puede controlar. Si no se
puede controlar, no se puede mejorar”
medición es el primer paso para el control y la mejora. Si no se puede medir
algo, no puede entenderse. Si no se entiende, no se puede controlar. Si no se
puede controlar, no se puede mejorar”
LAS PERSPECTIVAS DEL CMI Y SUS
RELACIONES
RELACIONES
La perspectiva del cliente:
En esta perspectiva se identifican los
clientes (alumnos y familias) y las medidas de actuación sobre estos.
clientes (alumnos y familias) y las medidas de actuación sobre estos.
Para lograrla es imperativo definir la
propuesta de valor del centro que éste ofrece a sus clientes. Ésta significa
definir el conjunto de aspectos educativos y no educativos que lo diferencian
de otro, y que cubren las expectativas del cliente.
propuesta de valor del centro que éste ofrece a sus clientes. Ésta significa
definir el conjunto de aspectos educativos y no educativos que lo diferencian
de otro, y que cubren las expectativas del cliente.
La perspectiva de procesos:
En esta perspectiva se identifican los
procesos en los que el centro deberá ser excelente para satisfacer los
objetivos de sus clientes. Tanto los procesos existentes o nuevos como las
infraestructuras que afectan al desarrollo de los mismos.
procesos en los que el centro deberá ser excelente para satisfacer los
objetivos de sus clientes. Tanto los procesos existentes o nuevos como las
infraestructuras que afectan al desarrollo de los mismos.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento (personas):
Identifica los recursos que la
organización debe potenciar para crear una mejora y crecimiento a largo plazo.
Que mejoras en las competencias del personal o en los sistemas tecnológicos o
en el clima de la organización debe acometer el centro.
organización debe potenciar para crear una mejora y crecimiento a largo plazo.
Que mejoras en las competencias del personal o en los sistemas tecnológicos o
en el clima de la organización debe acometer el centro.
La perspectiva económica:
La buena gestión del presupuesto
disponible de un centro educativo es clave para la mejora del mismo. Deberemos
definir objetivos estratégicos en relación al mismo, que sirvan de soporte para
el desarrollo de las estrategias definidas para nuestros clientes, procesos y personas.
disponible de un centro educativo es clave para la mejora del mismo. Deberemos
definir objetivos estratégicos en relación al mismo, que sirvan de soporte para
el desarrollo de las estrategias definidas para nuestros clientes, procesos y personas.
Normalmente las organizaciones se ciñen a
estas cuatro perspectivas.
estas cuatro perspectivas.
Existen organizaciones que añaden otras
perspectivas como la de proveedores, sociedad, comunidad, innovación, etc. Si
se decide establecer más perspectivas es recomendable no hacerlo hasta que se
tenga experiencia con el cuadro de mando integral y sus cuatro perspectivas
iniciales, y no sobrepasar un número de seis.
perspectivas como la de proveedores, sociedad, comunidad, innovación, etc. Si
se decide establecer más perspectivas es recomendable no hacerlo hasta que se
tenga experiencia con el cuadro de mando integral y sus cuatro perspectivas
iniciales, y no sobrepasar un número de seis.
Esta cadena debe identificar las
relaciones entre los indicadores de clientes, procesos, personas y los
económicos.
relaciones entre los indicadores de clientes, procesos, personas y los
económicos.
Son relaciones intuitivas basadas en el
conocimiento del centro y del sector, así como en la experiencia.
conocimiento del centro y del sector, así como en la experiencia.
¿Para qué sirve?
1.
Traduce
la misión, la visión y la estrategia en términos operativos, acercándolas al
día a día del centro. Ofrece una imagen gráfica y clara de la misma.
Traduce
la misión, la visión y la estrategia en términos operativos, acercándolas al
día a día del centro. Ofrece una imagen gráfica y clara de la misma.
2.
Reduce
el nivel de información necesario para vigilar la estrategia definida.
Reduce
el nivel de información necesario para vigilar la estrategia definida.
3.
Facilita
la comunicación y el entendimiento de la estrategia a todo el personal de forma
permanente.
Facilita
la comunicación y el entendimiento de la estrategia a todo el personal de forma
permanente.
4.
Ayuda a
planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.
Ayuda a
planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.
5.
Cuantifica
la obtención de los objetivos estratégicos.
Cuantifica
la obtención de los objetivos estratégicos.
6.
Alinea
los objetivos personales y departamentales con la estrategia.
Alinea
los objetivos personales y departamentales con la estrategia.
7.
Permite
seleccionar los proyectos más importantes para el centro.
Permite
seleccionar los proyectos más importantes para el centro.
ELEMENTOS DEL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
INTEGRAL
Estos elementos son:
- Perspectivas, - Objetivos estratégicos,
- Indicadores, - Metas, - Responsables, - Iniciativas
- Indicadores, - Metas, - Responsables, - Iniciativas
o
planes de acción
planes de acción
¿QUIÉN DEBE PARTICIPAR?
Para el diseño e implantación del CMI es
importante:
importante:
• Disponer de la información suficiente
para tomar decisiones.
para tomar decisiones.
• Disponer de la autoridad suficiente
para poder llevarlas a la práctica.
para poder llevarlas a la práctica.
• Representar a todas las áreas de la
organización.
organización.
Por lo tanto, el equipo encargado de la
definición del mismo debería estar formado por miembros del equipo directivo,
del equipo de calidad y/o por personal relevante del centro.
definición del mismo debería estar formado por miembros del equipo directivo,
del equipo de calidad y/o por personal relevante del centro.
Internamente, el equipo elegido debería organizarse
de la siguiente forma:
de la siguiente forma:
• Un responsable del proyecto del CMI:
una persona que por su ascendencia, reconocimiento y autoridad, pueda liderar
el proyecto y llevarlo a buen término.
una persona que por su ascendencia, reconocimiento y autoridad, pueda liderar
el proyecto y llevarlo a buen término.
• Responsables de las diferentes
perspectivas: personas que, por su conocimiento de una perspectiva en concreto
y/o por su capacidad para infl uir en ésta, puedan liderar el grupo de trabajo
en una de las perspectivas mencionadas.
perspectivas: personas que, por su conocimiento de una perspectiva en concreto
y/o por su capacidad para infl uir en ésta, puedan liderar el grupo de trabajo
en una de las perspectivas mencionadas.
• Resto de participantes.
Con el equipo elegido deberemos
conseguir:
conseguir:
• Informar y formar al mayor número de
personas.
personas.
• Extender la participación para su
implantación.
implantación.
• Facilidad de consenso.
• Evitar problemas logísticos.
EL PROCESO DE ELABORACIÓN DEL CMI
A)
DEFINIR
EL ALCANCE DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
DEFINIR
EL ALCANCE DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Se trata de definir en dónde vamos a
aplicar nuestro CMI. El cuadro de mando integral puede diseñarse para una
organización entera o para unidades o secciones de la misma.
aplicar nuestro CMI. El cuadro de mando integral puede diseñarse para una
organización entera o para unidades o secciones de la misma.
Dependerá de lo grande o compleja que
ésta sea. En el caso de que la elección recaiga sobre toda la organización, queda
más claro el área a analizar estratégicamente. Si no es así, se deberá
seleccionar la unidad de la organización adecuada para diseñar su CMI. En condiciones
normales, esta situación no se dará en un centro educativo, por grande que este
sea.
ésta sea. En el caso de que la elección recaiga sobre toda la organización, queda
más claro el área a analizar estratégicamente. Si no es así, se deberá
seleccionar la unidad de la organización adecuada para diseñar su CMI. En condiciones
normales, esta situación no se dará en un centro educativo, por grande que este
sea.
La comprensión y aceptación por parte de
todo el personal de las decisiones adoptadas en la construcción del CMI es de
vital importancia para su buen funcionamiento.
todo el personal de las decisiones adoptadas en la construcción del CMI es de
vital importancia para su buen funcionamiento.
Será necesario definir el nivel de
información necesario que permita conocer y comprender a todo el personal la
utilidad del CMI. El personal del centro debería recibir información relativa
a: ¿Para qué sirve el CMI? ¿Quién participa y por qué? ¿Cuánto tiempo se
tardará en construirlo? ¿Qué avances se están produciendo en su elaboración?
Planificar los medios y responsables de difundir estas informaciones, ayudará a
la implantación del CMI.
información necesario que permita conocer y comprender a todo el personal la
utilidad del CMI. El personal del centro debería recibir información relativa
a: ¿Para qué sirve el CMI? ¿Quién participa y por qué? ¿Cuánto tiempo se
tardará en construirlo? ¿Qué avances se están produciendo en su elaboración?
Planificar los medios y responsables de difundir estas informaciones, ayudará a
la implantación del CMI.
B)
DEFINIR
LOS OBJETIVOS
DEFINIR
LOS OBJETIVOS
1.
Recopilación
preliminar de información: es recomendable realizar reuniones con los directivos
del centro y personal clave del mismo que nos ayuden a establecer los objetivos
estratégicos.
Recopilación
preliminar de información: es recomendable realizar reuniones con los directivos
del centro y personal clave del mismo que nos ayuden a establecer los objetivos
estratégicos.
En estas reuniones se reflexionará sobre
informaciones relacionadas con:
informaciones relacionadas con:
• Antecedentes sobre el CMI o
metodologías similares (si existieron).
metodologías similares (si existieron).
• Visión, misión y valores de la
organización.
organización.
• Temas estratégicos (fruto del análisis
DAFO / CAME).
DAFO / CAME).
• Factores Críticos de Éxito.
• Información sobre el sector y su entorno
2.
Establecer
los objetivos del cuadro de mando: el equipo directivo reunido deberá obtener el
consenso sobre los objetivos del CMI.
Establecer
los objetivos del cuadro de mando: el equipo directivo reunido deberá obtener el
consenso sobre los objetivos del CMI.
Para lograrlo se responderá a la
siguiente pregunta: para tener éxito con mi visión y estrategia, ¿cómo
deberíamos actuar en cada una de las perspectivas?
siguiente pregunta: para tener éxito con mi visión y estrategia, ¿cómo
deberíamos actuar en cada una de las perspectivas?
Mediante la técnica del brainstorming se
generarán objetivos estratégicos. En
generarán objetivos estratégicos. En
este momento no es crítico limitar las
posibilidades de elección de objetivos
posibilidades de elección de objetivos
(Aunque en ocasiones pueden realizarse
mini votaciones para ir eliminando algunos).
mini votaciones para ir eliminando algunos).
C) SELECCIONAR Y DEFINIR INDICADORES
Analizar individualmente cada
perspectiva: los indicadores nos dan información sobre la consecución o no de
un objetivo estratégico. Un objetivo estratégico sin medición no tiene gran
utilidad, pues nunca se sabe si estamos mejor o peor en la consecución del
mismo.
perspectiva: los indicadores nos dan información sobre la consecución o no de
un objetivo estratégico. Un objetivo estratégico sin medición no tiene gran
utilidad, pues nunca se sabe si estamos mejor o peor en la consecución del
mismo.
Se creará un grupo de análisis (con su
líder), para cada una de las perspectivas. Cada grupo deberá conseguir:
líder), para cada una de las perspectivas. Cada grupo deberá conseguir:
• Revisar y refinar (si procede) la definición
de los objetivos estratégicos.
de los objetivos estratégicos.
• Identificar para cada uno de los
objetivos, el indicador o indicadores idóneos.
objetivos, el indicador o indicadores idóneos.
• Identificar para cada uno de los
indicadores, la forma de obtenerlo fácilmente.
indicadores, la forma de obtenerlo fácilmente.
Para definir indicadores, en cada uno de los objetivos
estratégicos seleccionados nos preguntaremos ¿cómo voy a medir este objetivo
estratégico?
estratégicos seleccionados nos preguntaremos ¿cómo voy a medir este objetivo
estratégico?
D)
ESTABLECER RELACIONES CAUSA-EFECTO
ESTABLECER RELACIONES CAUSA-EFECTO
A continuación deberán identificarse las
relaciones existentes entre los objetivos e indicadores.
relaciones existentes entre los objetivos e indicadores.
Se deberá descubrir de qué forma influye
cada indicador u objetivo en los demás.
cada indicador u objetivo en los demás.
Construiremos un modelo gráfico que
muestre cómo los objetivos y sus indicadores están vinculados dentro de su
perspectiva y fuera de la misma. A este modelo le llamaremos mapa estratégico.
muestre cómo los objetivos y sus indicadores están vinculados dentro de su
perspectiva y fuera de la misma. A este modelo le llamaremos mapa estratégico.
E)
DEFINIR LAS INICIATIVAS
DEFINIR LAS INICIATIVAS
Con bastante seguridad, para cada uno de
los indicadores y metas asociadas a los mismos, deberán definirse planes de
acción o iniciativas. Éstas tendrán como finalidad establecer los programas de
actuación (acciones, responsables y fechas), que permitan conseguir las metas
definidas.
los indicadores y metas asociadas a los mismos, deberán definirse planes de
acción o iniciativas. Éstas tendrán como finalidad establecer los programas de
actuación (acciones, responsables y fechas), que permitan conseguir las metas
definidas.
F)
LA CONSTRUCCIÓN DEL PLAN DE IMPLANTACIÓN
LA CONSTRUCCIÓN DEL PLAN DE IMPLANTACIÓN
Desarrollo del plan de implantación: se
creará un equipo de implantación, (formado por los líderes de cada perspectiva)
que debe generar un plan de implantación y validar las metas previstas. En este
momento hay que decidir qué sistemas de información vamos a utilizar para
obtener los indicadores propuestos. Recordemos que los indicadores deben ser
fáciles de obtener.
creará un equipo de implantación, (formado por los líderes de cada perspectiva)
que debe generar un plan de implantación y validar las metas previstas. En este
momento hay que decidir qué sistemas de información vamos a utilizar para
obtener los indicadores propuestos. Recordemos que los indicadores deben ser
fáciles de obtener.
Además se definirán 4 elementos primordiales
para su funcionamiento:
para su funcionamiento:
- La vinculación de los programas con los
presupuestos y los recursos disponibles.
presupuestos y los recursos disponibles.
- El plan de comunicación e información
sobre el CMI.
sobre el CMI.
- El programa de objetivos para
individuos y equipos (DPO).
individuos y equipos (DPO).
- La vinculación del sistema de incentivos con éste último.
G- REVISIONES DEL CUADRO DE MANDO
Reuniones de revisión: los indicadores
del cuadro de mando deben revisarse periódicamente.
del cuadro de mando deben revisarse periódicamente.
Una revisión semestral puede ser oportuna
para realizar un buen seguimiento de la estrategia cuando el CMI está en
funcionamiento.
para realizar un buen seguimiento de la estrategia cuando el CMI está en
funcionamiento.
